Denne uka skjedde noe tenkeverdig i Tyskland. Tidligere under en rød-grønn regjering ble det opprettet en lov som regulerte atomkraftverkenes nedlegging. Dette skylde en uttalt skepsis i befolkningsens flertall mot kjernekraft. Ifølge loven fikk de fleste kjernekraftverk en resttid av delvis flere år, men Tyskland skulle slutte med det innen noen tiår for godt. Den nye regjeringen omgjorde loven, noen sier etter press fra kjernekraftlobbien, noe som utløste en bølge av motstand i befolkningen.
Det hele resulterte at en planlagt atomavfallstransport fra franske Le Hague til Gorleben (som tradisjonelt blir blokkert med aksjoner av sivil ulydighet) møtet lang større motstand enn før. 50000 mennesker blokkerte både toget og veien, bøndene lagte ytterligere blokkadeaksjoner mot politilogistikken og nærmest 28000 politimenn fra hele Tyskland var nødt til å følge transporten.
Det som er interessant er Tyskland hadde dermed bare ca. 1500 ytterligere beredskapspoliti til rådighet. Hadde det vært en like intens motstandsprosess (mot en flyplass f.eks. eller i Stuttgart) hadde staten ikke vært i stand til å håndtere det. Bred forankret motstand med sivil ulydighet (som ifølge høysteretten i Tyskland 1994 er ikke undelagt straffeloven) brukt på en intelligent måte kan rimelig enkelt utløse unntakstilstander i demokratiske land, når regjeringen prøver å trumfe noe upopulært mot befolkningen. I Tyskland virker det for tiden slik at deler av befolkningen begynner på nytt å skjønne, hvilken makt de har.
torsdag 11. november 2010
tirsdag 19. oktober 2010
Hvilken funksjon skal en leder ha?
Dette spørsmålet stiller seg litt overraskende Thomas D Seeley etter at han gikk gjennom forskjellige kommunikasjons og fremfor alt avgjørelsesmetoder av bier. Når et biefolk skal finne en ny plass så svermer speidere ut for å finne interessante steder. Biologer har funnet nøyaktig ut, hvilke plasser er interessant, noe som inneholder nok plass, nærheten til vann og andre indikatorer. Seeley synes spesielt interessant hvordan biefolket til slutt bestemmer, hvilken plass de skal flytte til. Dette skjer ved hjelp av de velkjente "dansene" hvor bier beskriver retningen og avstand til stedene. Samtidig tar seg biefolket litt tid ("a vital delay"). Hvis i den tiden flere speidere kommer til samme konklusjon så "bestemmer seg" biene.
Interessant er den siste kapitelen hvor Seeley at de prøver å bruke samme prinsippet i Cornells institutt for nevrobiologi i Ithaca, US. Han konkluderer at en god leder ikke leder, men skaper muligheten at kollektivet diskuterer og tar en beslutning. Han mener faktisk at lederen skal ikke plukke ut gode foreslag, men skal faktisk stole på at kollektivet til syvende og sist finner en vei, gjerne til slutt i en hemmelig avstemning.
Dette er igjen et stykke vitenskap som er interessant for oss som har tro på samarbeid og kollektivitet. Etter at Ostrom har beskrevet at samarbeid kan vare over fler hundre år i menneskelige kollektiver og Nowak forelår samarbeid som et hovedprinsipp i evolusjonen er det igjen et bidrag om kollektiv intelligens. Nok ingen bevis. Analogier bevsier ingenting og konklusjoner kan ikke trekkes. Men interessant nok for å bli diskutert.
Interessant er den siste kapitelen hvor Seeley at de prøver å bruke samme prinsippet i Cornells institutt for nevrobiologi i Ithaca, US. Han konkluderer at en god leder ikke leder, men skaper muligheten at kollektivet diskuterer og tar en beslutning. Han mener faktisk at lederen skal ikke plukke ut gode foreslag, men skal faktisk stole på at kollektivet til syvende og sist finner en vei, gjerne til slutt i en hemmelig avstemning.
Dette er igjen et stykke vitenskap som er interessant for oss som har tro på samarbeid og kollektivitet. Etter at Ostrom har beskrevet at samarbeid kan vare over fler hundre år i menneskelige kollektiver og Nowak forelår samarbeid som et hovedprinsipp i evolusjonen er det igjen et bidrag om kollektiv intelligens. Nok ingen bevis. Analogier bevsier ingenting og konklusjoner kan ikke trekkes. Men interessant nok for å bli diskutert.
torsdag 16. september 2010
Hvordan jeg innførte New Public Management i min familie...
I går natt hadde jeg en drøm. Jeg drømte at jeg skal organisere husholdet mitt etter New Public Management prinsipper. Jeg fikk oppdrag til å omorganisere husholdet mitt slik at den kan være mer effektive. Vi har hatt problemer årevis med ueffektiv oppvask, trege ansatte (mine barn) og problemer med kostnadene. Riktignok var vi noenlunde i balanse. Vi hadde litt gjeld, men ikke mer enn vanlig, barn og ektefelle gjorde jobben sin noenlunde bra og vi klarte vanligvis å komme til brukbare løsninger. Men men. Jeg slo opp lærebøkene, googlet på nettet og begynte å skjønne, hvordan jeg får det hen. Jeg måtte lære av den private industrien, ble jeg informert. Jeg måtte formulere klare mål, som kan uttrykkes i tall, bruke stykkprisfinansiering så langt som mulig. Mine ansatte og kolleger (= familien) burde betales/belønnes etter ytelse. Jeg så også litt på sykehusreformen og begynte å skjønne hvordan jeg kan få det til.
For det første leide jeg inn en konsulent. Den var litt forvirret, fordi den var sist aktiv hos Toyota, men var en ung søt dame som spurte først om hvor mange ansatte som var overflødig, etter min mening. Jeg hadde ikke gode svar. Til nå gikk jeg ikke ut at jeg ville redusere antallet av familiemedlemmer, bortsett selvfølgelig av den naturlige fluktuasjonen. Dama virket litt forvirret. Hun forklarte at det var ganske vanlig at oppdragsgiveren hadde en ide om personalreduksjon hvor hun kunne ta hensyn til. Jeg ba henne å analysere strukturen og dynamikken og forsvant i første omgang til et motivasjonsseminar hvor jeg lærte hvordan jeg kan gå over gløende kuler. Jeg aner ikke helt, hva dette ha med familiesituasjonen å gjøre, men jeg skjønte at mange andre ledere hadde tatt den veien.
I mellomtiden hadde konsulenten analysert familiesituasjonen gjennom noen uformelle samtaler og deltakende undersøkelser. Hun hadde en liten bærbar PC og viste meg en Powerpoint-presentasjon, hvor hun rapporterte situasjonen og løsninger.
For det første, sa hun, er produksjonen altfor lav. Se på oppvasken. Det er fullt mulig å bruke en arbeidskraft for å fylle og tømme oppvaskmaskinen, i stedet for bare å gjøre det i ny og ne. Produksjonen av sølete tallerken var altfor lite. Hvis vi brukte tallerkene litt oftere, betydde det også at vi kunne oppvaske mer. Hun viste at vår oppvasktallene var, sammenlignet med andre familier lave. Dette heter ”benchmarking ”, sa hun. Hvis vi sammenligner liknende familier, så finner vi ut, om deres produksjon av oppvaskete tallerker er over eller under gjennomsnittet. Familie Pedersen fra Oslo-vest for eksempel har tre ganger så høy oppvaskproduksjon enn dere.
Nå ble jeg litt forvirret. Jeg kjenner tilfeldigvis familie Pedersen, en gammel ærverdig borgerlig familie av pensjonister som spiser alltid tre retter til middagen, noe som vi til da ikke gjorde. Bare gjør det, sa hun ivrig. Men jeg er ikke så sulten, mente jeg. Spiller ingen rolle. Jeg tror at antall av oppvaskete tallerker er en viktig nøkkeltall for familien. Dere kommer til å være mer effektive, når dere øker produksjonen i dette område. Jeg produserer egentlig ikke noe, når jeg vasker opp, tørret jeg å si. Jo, men vi bruker disse begrepene som vi har lånt fra bilindustrien som er et mønster av effektivitet, forklarte hun. Jeg skjønte at jeg var håpløst foreldet og lovte meg selv å bruke en glosebok slik at jeg lærte de nye ordene som alle brukte. Og du trenger en mellomleder som skal styre oppvasken, fortsatt hun ivrig. Du kan ikke styre alt selv og trenger en som ordner det med motivasjonen, videreutdanning, sykefravær osv. av de som skal fylle oppvaskmaskinen. Men, sa jeg, koster dette ikke noe? Jo, sa hun, men gjennom den økte effektiviteten kommer vi veldig fort i lønnsomme områder.
For det første gjaldt det å finne et logo. Hvorfor, ville jeg vite? Jeg fikk et svar hvor jeg hørte ord som ”corporate identity” og ”viktig for identifikasjon med familieforetaket”. Men, tørret jeg å spørre, øker dette vår produksjon av oppvaskete tallerken (og jeg var stolt på at jeg var blitt så flink å bruke ordet ”produksjon”, som jeg nettopp hadde lært). Jeg fikk et svar som jeg ikke skjønte helt, bortsett at det var i våre dager aktuelt med logo i alle sammenheng. Litt synd at jeg hadde visittkort og brevpapir fra før, men dette skulle jo brukes som konseptpapir i fremtiden.
Som neste ledd på familiens veien til en ny bedre organisert fremtid gjaldt det å vurdere eiendoms verdiene slik at avskrivningskostnadene kan bli vurdert. Vi bodde i et hus som vi hadde fått fra foreldrene våre når de flyttet i en leilighet, derfor visste jeg ikke helt, hva det dreide seg om, men tørrte ikke å medgi det. Da må vi vel få en takstmann hit, spurte jeg forsiktig. De andre husene i omgivelsen kostet om lag tre millioner. Nei da, sa konsulenten, dette formidler vi til en økonomikonsulent som skal vurdere det. Det koster ikke så mye og det blir svært lønnsomt etterpå.
Økonomikonsulenten som kostet bare 2000 kr per time fant ut at huset vårt hadde avskrivningsverdi av 20 millioner. Så bra, sa jeg, vi hadde tenkt å selge det, da kan vi ta det inn i budsjettet. Ja, sa han, dette er allerede i årsbudsjettet, men du får jo neppe mer enn tre millioner for huset og da havner du i underskudd med 17 millioner. Hæ?, spurte jeg (hadde en akutt mangel av økonomiske ord). Hvorfor har huset mitt en avskrivningsverdi av 20 millioner, hvis det bare har en markedsverdi av 3 millioner og hvorfor havner jeg i underskuddet? Det har noe med avskrivningen å gjøre, sa konsulenten. Det er klart at dette er vanskelig for legmenn. Du er jo spesialist på oppvask, med mange års erfaring. Jeg derimot er spesialist på avskrivningsverdier, med diplom fra BI og sideutdanning i fotsoneterapi. Jeg tror at du burde stole på meg. Men, forresten, du må avskrive huset ditt årlig med 5% av avskrivningsverdien pluss renter. Men jeg har ikke betalt noe for det i det hele tatt, hvorfor skal jeg da avskrive det. Til nå, forklarte han, hadde vi ført vår familieforetak FF som om dette var offentlig tjeneste. Men for å stimulere økt oppvaskproduksjon, var det moderne å håndtere budsjettet som om vi hadde vært et privat bedrift, selv om vi ikke er det. Og dermed måtte vi avskrive bygningen, selv om vi hadde fått det gratis.
Budsjettet mitt var ødelagt. Avskrivningsmengden utløste et voldsomt underskudd som, riktignok, kunne brukes for å minske skatt. Men første konsulenten, 2300 kroner per time, kom med noen oppmuntrende nyheter. Jeg som direktør skulle få mer lønn! Jo, sa hun, søte dama, det finnes ikke så mange dyktige ledere. For å være konkurransedyktig, så må du få en ordentlig betaling, ellers kan det jo skje at du vandrer av til Statoil. Dessuten, sa hun, var det viktig å insistere på en gunstig pensjonsavtale. Det kan jo skje at alt forandrer seg og du mister jobben som direktør til Jensen FF og hva nå. Jeg skjønte at jeg måtte beskytte mitt foretak mot at de mister den dyktige direktøren jeg hadde blitt og undertegnet straks en arbeidsavtale med god pensjon i tilfelle.
Det var ikke den siste forandringen som jeg måtte møte. Det stod igjen at vi måtte effektivisere innkjøpet. Fordi, sa dama, det er mye å spare gjennom felles innkjøp for flere. Derfor passer det bra at familie Jensen FF, familie Hansen FF og Familie Andersen FF ligger i nærheten og blir også veiledet av meg. I samtykke med myndighetene som ønsker større FF foreslår jeg at dere danner et større familieforetak, Østre Kroken FF som kan organisere innkjøpet. I tillegg er det mulig å outsource andre sentrale tjenester som datatjenester eller finansstyring. Jeg var litt overrasket. Til nå hadde det vært sønnen min som hadde fikset datamaskinen vårt. Men jeg begrep fort at det var så lett å ringe hjelpetelefonnummeret, vente bare mellom 5 og 10 minutter, få et oppdragnummer og få fiksa problemet nesten like fort som før. Litt dumt at Østre Kroken FF måtte betale for tjenesten. Vi var riktignok uansett i underskudd slik at sparetiltak kunne ikke unngås. Og sønnen min hadde ingen tid igjen fordi han jobba i den nye firmaet familieportalen, heleid av Østre Kroken FF med konkurransedyktige lønner, slik at ikke hadde tid å fikse problemene som før.
Men underskuddet i Østre Kroken FF var blitt et alvorlig problem. Første tiltak omfattet om struktureringer, hvor familie Andersen FF ble flyttet over til et annet FF, mens vi fikk familie Ludvigsen. At vi måtte bytte ut logoen en tredje gang, skjønte jeg nå uten videre. Men vi måtte spare mer. En hyggelig eldre fyr ble hyret, som hadde lang fartstid som konsulent. Han kom med mange gode råd. Så sluttet vi alle å bruke strømper, fordi dette sparte enormt med vaskemiddel å strøm. Det nye innkjøpsselskapet hjalp oss med sentralisert og billigere innkjøp av sko som dessverre var blitt nødvendig pga av et visst luktproblem. Tallerkene fikk vi kun oppvasket i lunken vann. Spareeffekten lo vente. Et uventet problem var at sykmeldingene gikk i værs, fordi pga av noe mysteriøst flere fikk matforgiftninger. For å finne grunnen til det holdt styret og ledergruppa to helgeseminarer og hyrte inn to nye konsulenter som var veldig flinke med Powerpointforedragene sine. På grunn av matforgiftningen å for å opprettholde nøkkeltallet med oppvaskete tallerker måtte vi leie inn vikarer. Det var svenske, dyktige, men kjente ikke tallerkene våre som resulterte i at mi måtte kjøpe en halv service til. Grunnen til matforgiftningene ble aldri funnet, men et forslag som ledelsen kom med var at man burde vurdere en uføretrygding når medarbeidere (datteren min) er lengre syk, siden dette ikke rammer vårt budsjett.
Fortsettelsen kommer.
For det første leide jeg inn en konsulent. Den var litt forvirret, fordi den var sist aktiv hos Toyota, men var en ung søt dame som spurte først om hvor mange ansatte som var overflødig, etter min mening. Jeg hadde ikke gode svar. Til nå gikk jeg ikke ut at jeg ville redusere antallet av familiemedlemmer, bortsett selvfølgelig av den naturlige fluktuasjonen. Dama virket litt forvirret. Hun forklarte at det var ganske vanlig at oppdragsgiveren hadde en ide om personalreduksjon hvor hun kunne ta hensyn til. Jeg ba henne å analysere strukturen og dynamikken og forsvant i første omgang til et motivasjonsseminar hvor jeg lærte hvordan jeg kan gå over gløende kuler. Jeg aner ikke helt, hva dette ha med familiesituasjonen å gjøre, men jeg skjønte at mange andre ledere hadde tatt den veien.
I mellomtiden hadde konsulenten analysert familiesituasjonen gjennom noen uformelle samtaler og deltakende undersøkelser. Hun hadde en liten bærbar PC og viste meg en Powerpoint-presentasjon, hvor hun rapporterte situasjonen og løsninger.
For det første, sa hun, er produksjonen altfor lav. Se på oppvasken. Det er fullt mulig å bruke en arbeidskraft for å fylle og tømme oppvaskmaskinen, i stedet for bare å gjøre det i ny og ne. Produksjonen av sølete tallerken var altfor lite. Hvis vi brukte tallerkene litt oftere, betydde det også at vi kunne oppvaske mer. Hun viste at vår oppvasktallene var, sammenlignet med andre familier lave. Dette heter ”benchmarking ”, sa hun. Hvis vi sammenligner liknende familier, så finner vi ut, om deres produksjon av oppvaskete tallerker er over eller under gjennomsnittet. Familie Pedersen fra Oslo-vest for eksempel har tre ganger så høy oppvaskproduksjon enn dere.
Nå ble jeg litt forvirret. Jeg kjenner tilfeldigvis familie Pedersen, en gammel ærverdig borgerlig familie av pensjonister som spiser alltid tre retter til middagen, noe som vi til da ikke gjorde. Bare gjør det, sa hun ivrig. Men jeg er ikke så sulten, mente jeg. Spiller ingen rolle. Jeg tror at antall av oppvaskete tallerker er en viktig nøkkeltall for familien. Dere kommer til å være mer effektive, når dere øker produksjonen i dette område. Jeg produserer egentlig ikke noe, når jeg vasker opp, tørret jeg å si. Jo, men vi bruker disse begrepene som vi har lånt fra bilindustrien som er et mønster av effektivitet, forklarte hun. Jeg skjønte at jeg var håpløst foreldet og lovte meg selv å bruke en glosebok slik at jeg lærte de nye ordene som alle brukte. Og du trenger en mellomleder som skal styre oppvasken, fortsatt hun ivrig. Du kan ikke styre alt selv og trenger en som ordner det med motivasjonen, videreutdanning, sykefravær osv. av de som skal fylle oppvaskmaskinen. Men, sa jeg, koster dette ikke noe? Jo, sa hun, men gjennom den økte effektiviteten kommer vi veldig fort i lønnsomme områder.
For det første gjaldt det å finne et logo. Hvorfor, ville jeg vite? Jeg fikk et svar hvor jeg hørte ord som ”corporate identity” og ”viktig for identifikasjon med familieforetaket”. Men, tørret jeg å spørre, øker dette vår produksjon av oppvaskete tallerken (og jeg var stolt på at jeg var blitt så flink å bruke ordet ”produksjon”, som jeg nettopp hadde lært). Jeg fikk et svar som jeg ikke skjønte helt, bortsett at det var i våre dager aktuelt med logo i alle sammenheng. Litt synd at jeg hadde visittkort og brevpapir fra før, men dette skulle jo brukes som konseptpapir i fremtiden.
Som neste ledd på familiens veien til en ny bedre organisert fremtid gjaldt det å vurdere eiendoms verdiene slik at avskrivningskostnadene kan bli vurdert. Vi bodde i et hus som vi hadde fått fra foreldrene våre når de flyttet i en leilighet, derfor visste jeg ikke helt, hva det dreide seg om, men tørrte ikke å medgi det. Da må vi vel få en takstmann hit, spurte jeg forsiktig. De andre husene i omgivelsen kostet om lag tre millioner. Nei da, sa konsulenten, dette formidler vi til en økonomikonsulent som skal vurdere det. Det koster ikke så mye og det blir svært lønnsomt etterpå.
Økonomikonsulenten som kostet bare 2000 kr per time fant ut at huset vårt hadde avskrivningsverdi av 20 millioner. Så bra, sa jeg, vi hadde tenkt å selge det, da kan vi ta det inn i budsjettet. Ja, sa han, dette er allerede i årsbudsjettet, men du får jo neppe mer enn tre millioner for huset og da havner du i underskudd med 17 millioner. Hæ?, spurte jeg (hadde en akutt mangel av økonomiske ord). Hvorfor har huset mitt en avskrivningsverdi av 20 millioner, hvis det bare har en markedsverdi av 3 millioner og hvorfor havner jeg i underskuddet? Det har noe med avskrivningen å gjøre, sa konsulenten. Det er klart at dette er vanskelig for legmenn. Du er jo spesialist på oppvask, med mange års erfaring. Jeg derimot er spesialist på avskrivningsverdier, med diplom fra BI og sideutdanning i fotsoneterapi. Jeg tror at du burde stole på meg. Men, forresten, du må avskrive huset ditt årlig med 5% av avskrivningsverdien pluss renter. Men jeg har ikke betalt noe for det i det hele tatt, hvorfor skal jeg da avskrive det. Til nå, forklarte han, hadde vi ført vår familieforetak FF som om dette var offentlig tjeneste. Men for å stimulere økt oppvaskproduksjon, var det moderne å håndtere budsjettet som om vi hadde vært et privat bedrift, selv om vi ikke er det. Og dermed måtte vi avskrive bygningen, selv om vi hadde fått det gratis.
Budsjettet mitt var ødelagt. Avskrivningsmengden utløste et voldsomt underskudd som, riktignok, kunne brukes for å minske skatt. Men første konsulenten, 2300 kroner per time, kom med noen oppmuntrende nyheter. Jeg som direktør skulle få mer lønn! Jo, sa hun, søte dama, det finnes ikke så mange dyktige ledere. For å være konkurransedyktig, så må du få en ordentlig betaling, ellers kan det jo skje at du vandrer av til Statoil. Dessuten, sa hun, var det viktig å insistere på en gunstig pensjonsavtale. Det kan jo skje at alt forandrer seg og du mister jobben som direktør til Jensen FF og hva nå. Jeg skjønte at jeg måtte beskytte mitt foretak mot at de mister den dyktige direktøren jeg hadde blitt og undertegnet straks en arbeidsavtale med god pensjon i tilfelle.
Det var ikke den siste forandringen som jeg måtte møte. Det stod igjen at vi måtte effektivisere innkjøpet. Fordi, sa dama, det er mye å spare gjennom felles innkjøp for flere. Derfor passer det bra at familie Jensen FF, familie Hansen FF og Familie Andersen FF ligger i nærheten og blir også veiledet av meg. I samtykke med myndighetene som ønsker større FF foreslår jeg at dere danner et større familieforetak, Østre Kroken FF som kan organisere innkjøpet. I tillegg er det mulig å outsource andre sentrale tjenester som datatjenester eller finansstyring. Jeg var litt overrasket. Til nå hadde det vært sønnen min som hadde fikset datamaskinen vårt. Men jeg begrep fort at det var så lett å ringe hjelpetelefonnummeret, vente bare mellom 5 og 10 minutter, få et oppdragnummer og få fiksa problemet nesten like fort som før. Litt dumt at Østre Kroken FF måtte betale for tjenesten. Vi var riktignok uansett i underskudd slik at sparetiltak kunne ikke unngås. Og sønnen min hadde ingen tid igjen fordi han jobba i den nye firmaet familieportalen, heleid av Østre Kroken FF med konkurransedyktige lønner, slik at ikke hadde tid å fikse problemene som før.
Men underskuddet i Østre Kroken FF var blitt et alvorlig problem. Første tiltak omfattet om struktureringer, hvor familie Andersen FF ble flyttet over til et annet FF, mens vi fikk familie Ludvigsen. At vi måtte bytte ut logoen en tredje gang, skjønte jeg nå uten videre. Men vi måtte spare mer. En hyggelig eldre fyr ble hyret, som hadde lang fartstid som konsulent. Han kom med mange gode råd. Så sluttet vi alle å bruke strømper, fordi dette sparte enormt med vaskemiddel å strøm. Det nye innkjøpsselskapet hjalp oss med sentralisert og billigere innkjøp av sko som dessverre var blitt nødvendig pga av et visst luktproblem. Tallerkene fikk vi kun oppvasket i lunken vann. Spareeffekten lo vente. Et uventet problem var at sykmeldingene gikk i værs, fordi pga av noe mysteriøst flere fikk matforgiftninger. For å finne grunnen til det holdt styret og ledergruppa to helgeseminarer og hyrte inn to nye konsulenter som var veldig flinke med Powerpointforedragene sine. På grunn av matforgiftningen å for å opprettholde nøkkeltallet med oppvaskete tallerker måtte vi leie inn vikarer. Det var svenske, dyktige, men kjente ikke tallerkene våre som resulterte i at mi måtte kjøpe en halv service til. Grunnen til matforgiftningene ble aldri funnet, men et forslag som ledelsen kom med var at man burde vurdere en uføretrygding når medarbeidere (datteren min) er lengre syk, siden dette ikke rammer vårt budsjett.
Fortsettelsen kommer.
Abonner på:
Innlegg (Atom)
